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难忘的一件事优秀作文500字
在日常学习、工作或生活中，说到作文，大家肯定都不陌生吧，作文是一种言语活动，具有高度的综合性和创造性。为了让您在写作文时更加简单方便，以下是小编为大家整理的难忘的一件事优秀作文500字，仅供参考，大家一起来看看吧。
难忘的一件事优秀作文500字1
一、校园预算管理实行“一所校园一本预算”的管理办法。预算编制以校园为基本预算单位，所辖教学点纳入本校预算统一编制。
二、校园预算是指校园根据教育教学计划和任务编制的年度财务收支计划（公历年），由收入预算和支出预算构成，反映校园教育教学工作规模和方向，是校园财务工作的基本依据。
三、校园预算编制小组是校园预算管理的议事机构，由教务、总务、财务和教师代表组成，在校长的领导下参与校园预算编制活动。
四、校领导班子是校园预算管理的决策机构。主要职责是贯彻执行xx有关预算的法律、法规，审定校园预算和决算报告。
五、校园财务室是预算管理的.职能部门，在充分调研和征求校园各部门的意见后，负责拟订校园预算草案，按有关制度对校园各项经费支出进行全过程监督与预算控制，定期向上级主管部门和校园领导报告预算执行状况。
六、校园预算以xx有关方针、政策和规章制度为依据，围绕校园年度的教育教学计划和发展规划，本着量入为出、统筹兼顾、保证重点、收支平衡的原则编制。
七、校园各部门是预算管理执行机构，按职能提出预算需求，并根据批准的预算指标，具体负责预算的管理与执行。
八、做好预算编制前期准备工作。开展资源调查、摸清家底，同时分析上年度预算执行状况，透过实际状况与预算的比较，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础；分析预算形势，充分了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需状况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。
九、预算编制的方法。校园预算分为收入预算和支出预算。收入预算包括财政拨款收入。预算收入编制以上年度预算执行状况为基础，根据预算年度维持校园正常运转和发展的基本需求，思考预算年度的收入增减因素，实事求是地测算预算年度收入数额。预算编制要遵循稳健性原则。支出预算分为基本支出预算和项目支出预算。基本支出根据xx规定的支出标准和实际人数核定，其中公用经费以维持校园日常教学工作的正常运转为基础，合理安排。项目支出预算以改善办学条件和促进教育事业发展为目标，根据剩余财力，按“轻重缓急”原则安排。根据xx采购法的要求，凡纳入xx采购目录的支出项目，都要编制xx采购预算。
十、校园预算一经批复下达，校园各部门务必严格按照批准的支出预算项目和科目执行，不得随意变更或调整。
十一、校园预算草案经校领导班子审定后，按上级主管部门规定的程序上报审批。
十二、校园决算是反映校园必须时期预算执行结果、财务状况和事业发展成果的总结性书面文件。预算年度终了，财务部门应清理核实全年预算收入、支出数字和往来款项，做好决算数字的对账工作，按上级主管部门的统一要求，编制校园年度决算。决算数字要真实可靠、资料全面准确，并编制年度财务决算报告，对全年预算执行状况进行全面总结与分析。
十三、预算执行过程中，出现xx政策发生变化或自然灾害等不可预见因素，直接影响到校园预算执行，确实需要调整的，须经校领导班子审定后，由校园按规定程序向主管部门提出预算调整申请，经上级主管部门和财政部门批准后才能执行。
十四、本办法自发布之日起执行。
××校园
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难忘的一件事优秀作文500字2
第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
1.部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任；
2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；公司董事长任预算委员会主任，总裁、财务总监任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、相关总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员；
3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。
第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。
3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。
4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。
5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。
6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。
7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。
8.计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。
9.计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。
10.预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。
第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。
1.企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。
2.公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。
3.各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。
4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况；经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。
5.在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。
全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。
1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分；控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。
(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；
(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；
(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；
(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；
(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。
(1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来；不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述；
(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。
预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。
财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。
全面预算管理是企业运营管理的.重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。
第八条实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。
不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；
预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；
预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；
预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；
考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。
预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑；
预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。
第九条为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：
2.以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；
3.预算管理机构设置科学、合理、健全；必须有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分离；
4.建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮；
第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。
增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标；合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。
零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。
弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制；变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。
固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。
概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。
定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。
滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。
第十二条公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。
第十三条根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。
第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。
第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。
1.组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准；
2.审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序；
3.组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；
4.根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算；
6.将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；
7.每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；
8.定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；
9.制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案；
10.在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；
11.董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。
第十七条公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。
第十八条人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：
1.负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；
2.负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点；
3.负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划；
第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：
1.根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施；
2.向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；
3.根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；
4.召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批；
5.按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况；
6.预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案；
7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；
8.协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。
第二十条公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：
1.实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点；
2.拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划；
3.各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作；
4.配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作；
5.部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任；
6.组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。
第二十一条子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配合控股公司编制合并的计划和预算。
1.按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；
2.按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；
（1）公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。
（2）月度预算的期限从当月1日至当月最后一天。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。
（3）长期预算是公司未来３～５年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。
5.按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；
6.按预算管理功能：经营预算和管理控制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三个层次；
7.按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；
8.按预算指导性质：指导性预算（战略预算）、操作预算；
9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是计划的一部分。
第二十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。具体预算所包括的主要内容结构图。
1.一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。
2.全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员控制；
3.刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同；
4.适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在控股公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；
5.权利义务对等原则：预算必须坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；
6.持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的理念，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力；
7.奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计划和预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。
第二十五条预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。
第二十六条公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编制指引附件）。
1.公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。
2.企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算执行单位可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必须编制统一格式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。
经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。
（1）销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
（2）生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；包括直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司根据销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划，包括开发项目情况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。
（3）制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是所有项目都有），作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。
（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后根据开发计划分解进入公司年度经营计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。
（5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。房地产类子公司采购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购预算，根据开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。
（6）期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点列示。
（7）其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。
（8）房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应根据项目实际开发、销售进度将项目的生产计划分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。
资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。
（1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算；
（2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也列入资本预算。
（3）债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。
财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。
（1）预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控管理的依据；
（2）预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制；
（3）预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。
（1）企业预算年度的基本情况：包括企业决算年度（本年度）生产经营预计完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳入预算年度合并范围的企业变化情况；预算报表编制基础及假设前提。
（2）企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况：包括企业预算年度预计完成利润；预计达到的生产、销售或营业规模，及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务收入增减变化影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变动和新增生产能力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量变化进行分析；企业预计利润分配情况。
（3）企业预算年度重大投融资资金收支安排：包括预计发生新建、改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；预计权益性资本支出内容和资金筹措计划，重大固定资产、长期股权投资预计处置计划和现金收支情况，重大股权投资的预计股利分配计划。
（4）企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构状况。
（5）企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。
（6）企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。
（7）房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控制。
第二十九条所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(主要指固定资产需要)预算。具体分工及要求如下：
第三十条公司的年度预算编制期通常为9～12月。计划和预算指标及编制方法由公司于9月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条具体时间参考要求的基本框架编制详细的年度预算工作计划，保障预算按时开展和完成，以在每年12月底完成预算报告审批为原则反推预算准备、编制、审核、审批的时间要求。
1.每年9月，开始进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度主要期望成果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及预测报告，上报预算管理委员会。
2.每年10月1-15日，公司董事会或授权预算管理委员会根据公司中长期发展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理委员会下达各部门。
3. 10月16-31日，各职能部门按照公司下达的预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，编制部门行动计划和预算方案，经部门负责人审核的，10月31日前报企管部门和财务部门；
4. 11月1-5日，企管部门组织编制公司年度经营计划和管理费用预算，于11月5日前报财务部门；
5. 11月5-20日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进行审查、汇总，结合公司年度经营计划，提出综合平衡的建议；编制公司财务预算，包括资金预算表、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料。财务在审查、平衡过程中，由预算常务小组进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，各部门在收到平衡意见后应在2个工作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核的各部门计划、预算及财务预算草案的上报预算委员会。
6. 11月21-25日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审议各部门及公司整体全面预算草案，提出修正意见，形成书面记录；
7.各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动计划和预算并报企管部门和财务部门。
8.企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动计划报财务部门。
9.财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的5个工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。
10.预算小组应于12月8日前形成最终的年度全面预算报告(包括年度经营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案)报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应根据这一时间节点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。
11. 12月9-15日，董事会审议批准的年度全面预算报告，12月15日之前下达各部门执行。企业管理部根据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在预算下发1个月内由董事会与总裁(总经理)、总裁(总经理)与各部门负责人签订执行。
第三十二条季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的具体时间要求为：
1.每月20日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个月的计划，上报分管副总经理(总监)审核，提出意见并进行修改；
2.每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不符合，返回各部门重新编制；
3.每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡，编制公司月度预算草案，提交总经理审议；
4.每月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各部门及公司月度预算草案。财务部门组织各部门，根据月度预算质询会的精神，修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；
5.每月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算方案下发执行。
1.会前准备：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料；
2.参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、总监、各部门经理、其他有关人员等；
3.主要内容：董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门计划修改方向；
4.会后事项：预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报预算委员会审核、公司董事会批准。
第三十四条公司预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。
第三十五条费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，报追加预算审批。
第三十六条公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出申请。在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。
1.预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的执行期间（月度和季度）可以适当调整。
2.预算的减少：预算的减少主要指营业收入、现金流入的减少和成本费用的节约。成本费用的节约一般不做调整，收入和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整，只有符合第三十六条的情况下，才对预算减少进行调整。
3.预算的增加：预算的增加主要指成本费用支出增加，需要做追加预算。预算应坚持硬预算原则，保持严肃性，除出现第三十六条情况外，平常一般不做追加，可以在半年总结的同时统一进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批。
第三十八条公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合以下要求：
1.预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况；
2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；
第三十九条调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报部门负责人或子公司负责人审核提出意见上报申请。
根据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析后，集中编制公司年度预算调整预案，然后报财务总监、地产业务副总裁、常务副总裁评审，提交预算委员会进行审定，报董事长审批签发后下达执行。
对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决。
1.预算内资金的支出，由部门经理(部门负责人)审核、成本费用会计审核、财务经理审核、分管副总经理审批后，根据不同的资金审批权限由子公司总经理、财务总监、副总裁、常务副总裁、总裁批准，财务部门办理资金拨付手续；
2.预算内支出审批控制流程为：各类预算内管理审批权限详见附件控股公司及子公司《费用报销管理程序》等制度指引。
1.先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批；
3.业务部门应该在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而拖延业务工作推进；
4.追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。
第四十二条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控，由人力资源及企业管理中心对计划完成情况进行持续的考评。
第四十三条对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，财务部门不得办理支付。
第四十四条企业应当建立预算分析制度，预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决预算执行中存在问题的措施，纠正预算执行的偏差。
第四十五条预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况，并依据预算完成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。
第四十六条公司各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、协调一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异，客观分析产生的原因，提出解决措施或建议。
第四十七条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向预算委员会和各部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
1.财务部门（预算小组）每月15号（季度末当月提前到10号）前形成月度预算执行情况反馈给相关部门，对重大差异向相关部门提出预警；
2.各部门核对检查预算的执行情况，寻找和分析差异的原因，制定应对措施应于每月20日（季度末当月提前到15号）前上报财务部门，可以在月度例会上进行分析和评价；
3.财务部门根据各部门的预算执行情况分析，复核分析差异产生的原因，每季度形成一次预算分析报告，上报预算委员会相关领导；
4.人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告，根据考核制度和方案落实考核责任。
5.对重大的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举行临时会议进行讨论分析，落实修正措施。
1.本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、发生额、差异额；
3.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。
第五十条公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。预算编制质量和执行情况考核是效绩评价的重要内容，应当结合年度业绩考核指标进行，与预算执行单位(部门)负责人的奖惩挂钩，并作为评价优秀部门、优秀管理人员的参考指标。
1.预算启动准备及预算启动会议召开当月，相关工作占各部门考核比重应设定为5-10%之间；
2.预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批)，相关工作考核占部门考核比重应设定为20-30%之间；
3.董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；
第五十一条企业预算执行情况考核原则：量化指标采取弹性预算考核，以经审批的预算作为预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素，以及非企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核，并报经预算管理委员会批准后剔除。
1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；
5. 评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况。
第五十三条对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核指标以平衡计分卡体系为基础设定，其中财务指标一般包括：利润额预算指标、利润率预算指标、销售收入预算指标、现金流量预算指标、毛利预算指标、费用预算指标、周转率预算指标、投资回报率指标等等。非财务指标视各子公司主业不同在年度经营目标中分别设置，报预算委员会批准。
第五十四条考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。
第五十五条短期的(如周、月、季度)预算分析会议与经营分析会议一般可以合并举行，并可与企业办公例会合并，主要以企管部门和财务部门汇总各部门分析总结为主。对于半年度、年终经营分析会议和预算分析会议应专门举行，经营分析偏重于经营计划的执行分析和非财务指标的达成情况总结，预算分析会议偏重于预算经济指标的考查，分析各类财务指标的实现情况。半年度和年度分析会议，各部门均须形成独立的部门分析报告，企管部门和财务部门再形成公司的整体分析报告。
第五十六条本办法由预算管理委员会制定，报董事会讨论通过后发布执行。
第五十七条本办法执行过程中的问题由控股公司财务管理中心负责解释。需要时由财务管理中心汇总修改意见，报预算管理委员会审定后，报董事会批准对本办法进行修订。
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第一章总则
第一条为加强全面预算管理，建立健全内部约束机制，规范公司管理行为，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、集团公司《管理总纲等规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其直接管理的全资和控股子公司、分公司及其他单位（以下简称“各单位”）。
第三条本制度所称全面预算是指根据公司及各单位发展规划战略及生产经营状况，在科学预测和决策的基础上，以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司及各单位未来一定期间全部经营活动各项目的量化说明。
第四条全面预算管理应遵循的主要原则：
（一）全员、全面、全过程。全员指要求全员参与，即预算各阶段工作均由各单位财务部门组织本单位全员参与，实现资源在部门之间高度协同、科学配置，做到预算目标层层分解，并落实预算责任。全面指预算内容的全面性，包括经营预算、投资预算和财务预算。全过程指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析、考核等。
（二）目标管理。年度预算目标经公司财务资产部确定后，以正式文件下达、分解至各单位执行。各单位对预算目标运行过程实行动态实时监控，对目标完成情况进行分析、考核，同时承担相应责任。
（三）合理性。预算的编制和目标的确定应实事求是，与整体发展战略规划、预算单位的经营情况相结合。
（四）严肃性。预算目标一经确定，除特殊事项，不得随意调整。各单位应明确预算责任，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。
（五）重大事项、例外事项报告。在预算执行过程中，因自然灾害、市场环境、国家宏观政策调整等例外事项，导致预算无法执行，应及时沟通报告。
第二章组织机构及职责
第五条公司设预算管理委员会（以下简称“预算委”），由公司领导班子成员和各职能部门组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：
（一）领导全面预算管理体系的建设工作，审议全面预算管理纲领性文件及相关规定；
（二）根据发展战略规划及目标，合理分配资源，确定年度预算目标及年度预算方案；
（三）督促指导所属单位认真执行预算，履行预算审批监控职责；
（四）审议预算执行分析结果，及时关注预算执行差异的跟踪落实；
（五）审议预算调整方案；
（六）协调、解决预算管理过程中出现的问题，确保预算管理工作的顺利开展。
第六条预算委下设办公室（以下简称“预算办”），设在公司财务部办公。预算办主任由主管全面预算管理工作的公司领导担任，预算办成员由各归口管理部门负责人组成。归口管理部门包括负责战略规划、投资、生产计划与运行、资源勘探与开发、物资采购、设备管理、科研管理、产品销售、人力资源、财务管理等方面的职能部门。预算办的主要职责如下：
（一）组织协调预算管理的日常工作；
（二）建立健全预算管理体系，拟定预算管理纲领性文件及相关制度规定，提交预算委审批；
（三）组织实施年度预算的编制与汇审工作；
（四）组织实施预算目标的预测、预算编制、分解、监督控制、分析、调整、考核等工作；
（五）督促、指导并监控各单位认真贯彻落实预算目标，汇总审核各单位提出的预算申请，履行相关审批程序；
（六）定期组织预算分析，追踪预算执行差异，提交预算执行分析报告；
（七）组织预算调整工作；
（八）建设、维护预算管理信息系统；
（九）完成其他预算管理工作。
第七条各单位应参照公司机构设置成立相应机构，负责本单位全面预算管理工作
第三章预算的'内容
第八条全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标（以下简称“KPI”）预算等。
（一）经营预算具体包括各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时也包含物资采购、期间费用等预算信息；
（二）专项预算指需要重点关注的预算内容，如经营预算中涉及的大修理预算等；
（三）投资预算指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建设投资、对外投资、设备采购等；
（四）融资预算指资金筹措和管理的预算；
（五）财务预算及KPI预算指预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等KPI预算。
第四章预算的编制、目标的确定与分解
第九条预算目标是公司及各单位经营期内生产经营活动所要达到的目标和结果，同时也是发展战略目标在预算期的具体体现。预算目标编制的主要依据如下：
（一）国家法律、法规、财经政策和有关规定；
（二）本单位发展战略；
（三）本单位财务状况；
（四）本单位的历史情况；
（五）本单位的经营能力；
（六）本单位的外部环境和内部资源；
（七）本单位的市场开拓能力；
（八）公司对预算编制的相关要求等。
第十条预算目标的确定应遵循以下原则：
（一）可行性，即预算目标要体现既先进又合理的要求，经过预算执行单位的努力能够达到，不能过高或过低。
（二）客观性，即预算目标既要适应市场变化又能满足本单位生产经营活动的需要。
（三）可控性，即预算目标是本单位整体规划目标的具体化，要求全面、细致和可控。
（四）系统性，即预算目标应涉及产、供、销、投融资以及所属单位、部门和全体员工，并与各预算单位的责权相适应。预算总目标与本单位内部分目标之间、以及同一预算层面的不同预算目标之间必须互相衔接，各预算分目标必须服从总预算目标。
第十一条预算目标确定后应横向分解落实到各单位、各部门及员工，纵向分解落实到各预算责任单位、车间、班组及员工，并将年度预算目标分解为季度、月度目标。年度预算目标确定的工作流程如下：
（一）每年9月初，预算办组织各归口管理部门根据内外部环境因素、历史信息、年度预测等提出公司各主要预算指标，形成公司年度预算目标建议，报预算委审议。
（二）预算委结合发展规划及对预算年度各单位的经营预测情况，确定公司预算年度的整体预期目标。
（三）每年9月上旬预算办根据预算委确定的年度预期目标，下达年度预算编制文件。
第十二条各单位应建立规范的全面预算编制流程，认真做好年度预算编制工作。
年度预算编制应以确定的年度预算目标为基础，以年度综合计划中所列业务实际运行情况为依据，将年度业务计划中包含的业务活动预计转化为预测数据形成预算编制方案。
第十三条年度预算编制方案在提交时应附有预算编制说明。预算编制说明应包括但不限于以下内容：
（一）当年前三季度预算执行情况回顾及全年预测；
（二）预算年度的预算编制工作组织情况；
（三）预算年度宏观形势和行业分析；
（四）预算编制基础和主要假设；
（五）预算年度生产经营主要预算指标分析说明；
（六）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项说明；
（七）其他需说明的情况。
第十四条预算编制分为年度预算、季度预算和月度预算，其中年度预算编制明细到季度，各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后，按照月度进行月度预测，生成月度预算。
第十五条年度预算编制的工作流程采用“两上两下”的方式：
（一）每年9月份，各单位根据本单位预算目标和公司编制要求，结合本单位实际，组织开展所属单位预算编制工作；
（二）每年10月底，各单位应将本单位整体预算方案，上报公司审核；
（三）预算办对公司及各单位上报的预算方案及预算编制说明汇总审核和平衡；
（四）预算委根据总体发展规划及管理需要，最终确定预算年度全公司整体预算目标，分解确定公司及各单位预算目标，并于每年11月中旬下发；
（五）每年12月上旬，各单位对下属单位上报修订后的预算进行预算汇总、整体平衡，经本单位预算管理委员会审核批准后，上报公司审核。
（六）预算办对调整后的预算方案进行再次汇总审核，报预算委审定，并于每年12月下旬下发正式文件；
（七）每年12月底，各单位应根据公司下达的预算目标，结合本单位实际情况，完成对本单位各部门和所属单位间的细化、分解和下达工作；
第十六条各单位以月度生产经营计划为基础，编制月度预算，按照月度预测目标确定预算的可用额度，以此作为预算执行过程中的控制目标值。月度预算口径与年度预算口径一致。
第十七条月度预算编制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25号前编制上报次月预算，经上级单位或部门审核，报预算管理委员会批准后，于次月下达各单位或部门执行。
第五章预算的执行监控
第十八条预算的执行单位应严格执行批准下达的预算目标，设置预算岗位，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系，监控预算执行情况。
第十九条预算执行监控的原则：
（一）负责对公司及各单位的预算执行情况进行监控；各单位负责对本单位的预算执行情况进行监控；
（二）在预算执行过程中，对于预算范围内的预算项由授权部门审批即可，而对于超预算以及预算外事项则要认真分析，查找原因，严格加以控制；
（三）各归口管理部门应对下级归口单位提交的预算项目和内容进行认真审核，并对本部门归口管理的预算承担预算监控责任；
（四）预算执行监控以月度预算为基准进行。
第六章预算的分析
第二十条各单位应定期进行预算分析，通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式，发现预算执行差异，寻找差异发生原因，并采取适当措施，确保预算目标的实现。对预算执行中出现的问题，应明确解决问题的责任单位和部门，并在下一次分析会上通报检查落实情况。
第二十一条预算分析由各预算执行单位或部门，以及归口管理部门共同完成，并通过预算管理办公室对预算总体执行情况进行综合分析。财务部门是预算分析的牵头部门，与其他业务归口部门共同负责完成预算分析报告的模板制定、汇总、审核。
第二十二条预算分析报告包括KPI及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等内容。预算分析报告要求数据准确、形式多样、原因分析到位，并包含改进方案和责任落实，通过预算分析和改进措施，确保年度预算目标实现。
第二十三条预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告，各单位应于每月结束10日内向公司上报月度分析报告，于每季结束15日内上报季度分析报告，年度预算分析报告随下一年度第一月度预算分析报告一并上报，并根据公司及本单位管理需要编制专项报告并上报。
第七章预算年度目标的调整
第二十四条已发生的超预算和预算外事项，仅有符合调整原则的方可纳入年度预算目标调整范围。年度预算原则上不得调整，如出现以下可能导致预算编制基本假设发生重大变化的事项，可在年中予以调整：
（一）体制改革；
（二）业务经营范围变更；
（三）组织结构变更；
（四）市场竞争形势发生重大变化、战略目标调整；
（五）国家宏观政策大幅度调整；
（六）国家政治经济生活中不可抗拒事件发生；
（七）重大自然灾害和公共紧急事件的影响；
（八）对预算编制基础具有重大影响的其他事项。
第二十五条每年7月初，公司启动预算调整流程。各单位应及时完成预算调整方案，于7月底前上报公司审批。
第八章预算的考核
第二十六条公司将预算执行情况及预算管理工作质量纳入对各单位的年度考核范围，考核以调整后的年度预算为基准。
第二十七条各单位应建立预算考核机制，遵循可控性、责权利对等、整体利益最大化、分级考核、公平公正、例外等原则，对本单位及所属单位的预算执行情况及预算管理工作质量进行考核。
第二十八条各预算执行部门应承担本部门的预算考核责任，预算归口管理部门要承担所归口管理的预算考核连带责任。
第九章附则
第二十九条各单位应根据本办法制定相应办法或实施细则，报公司备案。
难忘的一件事优秀作文500字4
(一)严格按预算办理经济业务有利于企业成本战略目标的实现
预算编制后就具有刚性，各部门就应该严格按照预算来办理和执行经济业务。“严格执行”的预算才“有效”，是取得效果的根本保证。在做好日常工作的同时，只要各个部门都能很好地完成预算目标，则企业的战略目标就能实现。这表明严格按照预算办理经济业务对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。
(二)预算管理有利于培养成本费用控制意识
一些做法经过一段时间的推广，就会形成一种惯例、习惯，好的做法如此，坏的做法也如此。在预算管理开始之初，许多部门都没有预算控制意识。但预算管理的推进能培养其他部门、人员的预算控制意识，能让他们自觉地进行预算控制，进而推动成本费用控制。
(三) 预算管理为企业明确了成本费用的控制目标
企业目标是比较抽象的，各部门在办理经济业务时，很难将所办理的经济业务与企业目标联系起来，这往往使得企业成本费用控制的目标不明确。这点在企业各种费用开支上表现得尤为明显。
(四）、加强预算管理的前提条件和具体措施
预算管理自从1920年代在美国通用电气、杜邦、通用汽车诞生之后，慢慢推广到世界各国。我国在改革开放后开始引进西方管理经验，不少企业也开始实行预算管理。笔者认为预算管理与其他管理方法一样，需要与我国的实际情况相结合，才能起到很好的效果。要使得预算管理能起到实效，应坚持做好以下几个工作。
（一）不能单打独斗必须全员参与
虽然许多企业的预算管理牵头部门都是财务部门，而且最终的预算结果也大多体现为财务报表。但是，预算作为一种分配企业资源的方法，其编制、执行、分析确需要全员参与，才能有效落实。
（二） 避免只是控制、削减开支，而要站在全局把握好度
人们一谈到预算，往往认为越少越好，实则不然！预算是分配企业资源的一种方法。企业占有这些资源，当然是为了投入销售经营获得产出以实现企业目标。一般来说，没有投入当然就没有产出了，为了得到更多、更好的产出，就需要更多投入。
（三）从作业出发设计预算项目，化繁为简避免太财务化
全面预算要求全员参与，而会计科目的运用是一个相对比较专业的知识，其他部门的人员不一定能够运用好，特别是一些需要分摊的项目会给其他部门人员带来理解上的`困难。基于此，笔者建议不按照会计科目设计预算项目和预算指标，而应该按照“做什么事、花多少钱、何时花钱”的思路去设计预算项目，要求各部门按此编制预算。
（四）加强预算队伍建设，落实预算管理工作
要注重财会人才培养，强化从事财务管理工作的同志的责任，培养他们的业务能力。最后，要更广泛的发展各部门的预算员，组织开展业务培训，培养他们的预算管理能力和意识。在此基础上，一级抓一级，层层抓落实，不断提高专业技能与综合素质，增强预算工作的预见性和前瞻性，提高预算管理水平，促进企业增长和发展！
难忘的一件事优秀作文500字5
医院预算管理制度草案旨在规范医院财务行为，提高资金使用效率，确保医疗服务的正常运行。该制度涵盖了预算编制、审批、执行、调整及监控等多个环节，以科学化、精细化管理为原则，旨在实现医院财务的可持续发展。
内容概述：
1. 预算编制：明确预算编制的程序、方法和时间表，要求各部门根据业务需求和预期目标，提出详细的预算申请。
2. 预算审批：设立专门的预算审批委员会，负责审查各部门提交的'预算草案，确保其合理性和可行性。
3. 预算执行：设定预算执行的监控机制，对预算执行情况进行实时跟踪，确保资金流向符合预算规划。
4. 预算调整：规定预算调整的条件和程序，如遇特殊情况需要调整预算，需经过审批流程。
5. 预算审计：定期进行预算审计，评估预算执行效果，为预算管理提供反馈和改进建议。
难忘的一件事优秀作文500字6
医院预算管理制度的重要性体现在以下几个方面：
1.资源优化：通过预算管理，医院能合理分配资源，优先满足关键业务需求，提高运营效率。
2.控制风险：严格的预算制度能有效防止财务风险，保证医院的资金安全。
3.提升绩效：预算管理有助于量化评估各部门业绩，推动医院整体绩效提升。
4.透明度：公开透明的预算流程增强内外部信任，有利于医院形象的'塑造。
难忘的一件事优秀作文500字7
根据《浙江省事业单位预决算管理制度》、《浙江省会计基础工作规范化考核试行办法及考核标准》，结合我院实际特制定本制度。
一、预算管理原则
根据国家对医院实行"核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用"的预算管理原则，医院所有收支应全部纳入预算管理。
二、预算编制原则和方法
1、在编制预算时应根据国家方针政策和上级部门下达的任务，结合本院情况，本着"统筹兼顾，保证重点，开源节流，增收节支，略有结余"的原则进行编制，不得编制赤字预算。
2、收入预算应坚持积极稳妥原则，根据上年度实际收入水平，结合当年的计划目标及医疗收费标准增减情况进行编制。
3、支出预算应根据上年度实际支出水平以及本年度工作计划、收入预算、物价变动情况等进行编制，既要保证医疗业务活动的需要，又要合理节约的精神，处理好需要与可能两者间关系。
4、差额预算补助、专项补助、科研经费、大型维修、大型设备购置以及清欠基金及其他专项补助，按照上级部门下达的预算指标编制，做到专款专用。
5、预算编制一般采用的方法主要有：定额预算法、比例预算法、标准预算法、零基预算法、弹性预算法、概率预算法。上述的预算编制方法在实际工作中一般都是交叉或综合运用的，预算编制人员按年度所有因素和事项的轻重缓急测算每一科目、款项支出的需求。
三、预算审批程序
1、各项预算报表应经预算管理委员会讨论并经院务会及职代会审议通过后，应及时上报主管部门审批;凡未列入预算或超出预算的重大开支应按规定审批程序报批后才可执行。
2、预算管理委员会根据医院发展规划，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上提出下一年度工作目标。
3、各职能科室根据医院预算管理委员会提出的工作目标，要求所属责任科室上报为完成工作目标需要的经费及预算项目。
4、购置专业设备和电脑设备的预算需要提交医院设备管理委员会审议。
5、财务科汇总职能科室的预算项目，上报预算管理委员会审批。
四、预算执行
院级预算按规定程序审核后由财务科严格遵照执行。凡已列入预算的，财务科应保证正常用款需要;凡未列入预算或超出预算的开支，未经规定程序追加或调整的任何人无权决定付款。
五、预算分析
医院应至少每半年开展预算执行情况分析、考核、评价收支预算进行执行情况，分析完成与否的原因，发现薄弱环节和问题，提出改进措施和意见，保证全年预算的顺利完成并为编制下半年度预算提供依据。
六、预算调整
在预算执行过程中，当上级下达的'事业计划有较大调整或由于国家有关政策的变化对预算执行影响较大时，使原批准的预算数发生较大的变动，应编制调整方案(调整的原因、项目、数额、措施及有关说明)，并经预算管理委员会讨论通过，报经主管部门调整预算;对预算执行影响较小时，由医院自行调整，报上级主管部门备案。
七、医院财会部门根据年度事业计划提出预算建议数，经主管部门审核汇总报财政部门核定。医院根据主管部门下达的预算控制数编制预算
第八条医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。
第九条国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。定额或定项补助的具体内容和标准，可根据各级各类医院的不同的特点和业务收支状况以及财力可能进行确定。大中型医院一般以定项补助为主，小型医院一般以定额补助为主。
第十条医院预算参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收入的增减因素和措施，测算编制收入预算;根据事业发展需要、业务活动需要和财力可能，编制支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾，保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院要逐步采用零基预算方法编制预算。医院所有收支应全部纳入预算管理。
第十一条医院财会部门根据年度事业计划提出预算建议数，经主管部门审核汇总报财政部门核定。医院根据主管部门下达的预算控制数编制预算，报主管部门审核批复后执行。
第十二条在医院预算执行过程中，当上级下达的事业计划有较大调整或由于国家有关政策的变化对预算执行影响较大时,医院须报经主管部门或财政部门调整预算;对预算执行影响较小时,由医院自行调整，报主管部门备案。
难忘的一件事优秀作文500字8
第1条：预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。全面预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第2条：公司预算年度与会计年度一致。
第3条：公司全面预算管理的基本任务：
(一)确定公司的经营目标并组织实施;
(二)对公司经营活动进行控制、监督和分析。
(三)提高公司管理水平和经济效益。
第4条：全面预算管理的基本原则：
(一)量入为出，综合平衡;
(二)效益优先，确保重点;
(三)全面预算，过程控制;
(四)权责明确，分级实施;
(五)规范运作，防范风险。
第5条：本管理规定适用于公司各级核算单位，主要包括公司总部职能部门及二级核算单位。
第6条：全面预算管理的组织机构
(一)公司建立全面预算管理小组、预算责任部门构成的两级预算管理体系。
(二)公司全面预算管理小组是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案，审查预算执行情况报告并组织预算考核与监督。
(三)公司成立全面预算管理小组，由总经理及公司有关领导组成，预算管理小组组长由总经理担任。
(四)全面预算管理小组的办事机构设在公司财务资金部，负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
(五)公司总部各部门及二级内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行和控制等工作，并配合公司财务资金部做好公司总体预算的综合平衡及预算分析。
(六)公司各部门之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
(七)全面预算管理组织的组成、职责：
1、公司全面预算管理小组：
组长：总经理
副组长：公司各分管领导
组员：财务资金部部长：商务合约部部长
2、预算责任部门：
主任：公司总部部门负责人，二级单位负责人
成员：二级单位生产副经理，：商务副经理，二级单位财务负责人，：总部部门预算管理专员
3、全面预算管理小组的职责：
(1)决定公司的经营目标及方针;
(2)审查公司各预算责任部门初步预算并讨论建议修正事项;
(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项;
(4)预算的核准;
(5)环境变更时，预算的修改及经营方针的变更;
(6)接受并分析预算执行报告。
4、全面预算管理小组的办事机构(财务资金部)职责：
(1)提供各预算责任部门编制预算所需的表单格式及进度表等;
(2)提供各预算责任部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考;
(3)督促预算管理编制的进度;提出建议事项，交预算管理小组;
(4)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况;
(5)督促各部门切实执行预算有关事宜;
(6)其他有关预算执行的策划与联络事项。
第7条：全面预算管理的范围与内容
(一)公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入全面预算管理，明确预算目标，实现预算控制。
(二)公司全面预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。
(三)公司全面预算管理的内容包括：
预算体系主要以年度预算为主，季度及月度预算为辅，主要包括：1、综合预算;2、损益预算;3、现金流量预算;4、资本性收支预算。
(四)综合预算是反映预算期内财务状况目标的财务综合性预算，具体包括主要经济指标预算、资产负债预算、利润预算、应收款项回收预算等，由各级财务负责编制。
(五)损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括主营业务预算、管理费用预算、财务费用预算、营业外收支预算等。
(六)现金流量预算反映预算期内各预算管理部门现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。
(七)资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括固定资产投资预算。
第8条：公司预算编制的主要依据：
(一)建五[20xx234号《中国建筑第五工程局预算管理办法》;
(二)局下达的下一年度主要预算指标;
(三)公司经营发展战略和目标;
(四)公司年度经营计划;
(五)公司确定的年度预算编制原则和要求;
(六)以前年度公司预算执行情况。
第9条：公司预算的编制程序：
(一)公司年度工作会确定预算年度的经营目标;
(二)公司财务资金部根据公司预算年度的经营目标，于每年12月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求;
(三)各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年12月20日前报送公司财务资金部;
(四)公司财务资金部对各项预算责任部门提交的预算草案方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于次年元月5日前报公司全面预算管理小组审查。
第10条：公司预算的审批程序：
(一)公司全面预算管理小组于次年元月15日前召开预算管理小组会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过全面预算管理小组审查的项目，有关预算责任部门应立即进行调整;
(二)经公司全面预算管理小组审批后的公司下一年度整体预算，公司财务资金部应于3个工作日将公司年度整体预算提交公司综合办公室予以文件形式下发到各预算管理部门。
第11条：公司预算的主要编制要求：
(一)各预算责任部门在编制预算草案时，要本着严谨务实、积极稳妥、留有余地的原则，充分考虑预算的指导性，编制的预算草案要事实求是，确实可行。
(二)各预算编制人员要加强业务学习，在编制预算草案时要注重各预算指标之间的相互衔接和平衡关系，专业预算要以综合预算为基础，保证所编制的预算草案及时、科学、正确。
(三)各预算责任部门在编制年度预算草案时，要注重各项预算指标之间的可比性。要注重各预算指标的纵向比较，即与本部门上年度实际发生数及历史最好水平之间的比较;要注重各预算指标的横向比较，即与公司内部最好单位的比较，与公司平均水平的比较及与同行业好的单位比较。
(四)各预算责任部门在编制现金流量预算时，要做到以收定支，确保完成对公司各项费用的现金上缴，且现金上缴计划必须到月;要严格控制超预算资金支付，对于超预算资金支付，必须由预算责任部门提出书面资料申请追加预算上报公司财务资金部初审，并经公司全面预算管理小组审批同意后方可支付，否则，财务资金部对于超额预算资金有权拒绝支付。
第12条：预算的执行与控制
(一)公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
(二)公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动的基本依据，各预算责任部门应会同公司财务资金部将年度预算分解为季度预算和月度预算，原则上在每季度初10日内和月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。
(三)预算内资金的拨付(限二级核算单位预算责任部门)
1、预算内资金拨付的基本条件：
(1)预算责任部门月度预算;
(2)项目总包合同、分包合同(劳务合同)材料采购等合同;
(3)填写《项目月度资金计划收支审批表》等资金报表;
(4)按照《公司资金管理办法》需要提供的其他有关凭证。
2、预算内资金拨付的程序：
(1)由预算责任部门填写《项目月度资金计划收支审批表》，并附相关文件、合同或资料，上报公司财务资金部;
(2)经公司财务资金部初审后，各预算责任部门有关人员及部门主任签字确认并加盖公章后传真至公司财务资金部;
(3)提交公司总部各职能部门审核、公司各业务分管领导审批，最后由公司总经理核准后，办理拨付手续。
3、公司原则上不出借资金。
(四)公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送公司财务资金部。由公司财务资金部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司全面预算管理小组。由全面预算管理小组决定召开预算管理小组会议审议。
(五)年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，送公司财务资金部初审、汇总后编制当年的公司预算执行报告，报全面预算管理小组审批。
第13条：预算的调整
(一)公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
(二)预算调整的基本原则：
1、目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求;
2、讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;
3、责任落实原则，即对常规事项产生的`预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决;
4、例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
5、先有预算、后有支出。
6、收支平衡原则。
7、节约就是创收。
(三)预算调整的程序：
1、预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在预算内容之间进行调整;
2、预算调整实行逐项审查、逐级审批制度;
3、预算调整的申请部门向公司财务资金部提出预算调整建议;
4、公司财务资金部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司全面预算管理小组审批;
5、预算调整方案经批准后，由公司财务资金部下达给各预算部门。
第14条：管理费用预算管理
(一)管理费用预算控制原则：
1、预算控制，计划开支;归口管理，责任明晰;定期反馈，季度和年度考核。
2、根据管理费用的性质分为固定费用和变动费用。对固定费用实行集中总额控制，对变动费用实行归口计划管理。
3、公司总部机关按照各部门的管理职能，落实管理费用归口预算管理责任部门，实施计划管理。
4、各部门应严格按照公司总经理核准的部门控制费用预算，计划开支，对部门控制费用的年度考核结果纳入对部门的年度绩效考核。
(二)管理费用的管理程序：
1、公司财务资金部依据公司年度经营预算和利润目标，考虑本年度的正常因素测定年度管理费用总额，核定总部各项费用的控制额度。
2、部门控制费用由各部门根据下年度总的工作计划和人员情况，对本部门年度所需的办公用品、物料消耗、召开专题会议次数和人数、电话费开支数、计划出差数和有可能发生的对外业务招待和会议招待，综合后确定下年度的年度预算。
3、固定费用的预算由公司财务资金部主编，综合办公室等有关部门配合。
4、公司财务资金部在部门控制费用预算和固定费用预算的基础上，编制公司总部机关下年度管理费用预算，并根据年度管理费用预算，编制资金收支预算。
5、对于固定费用由相关部门按照规定的费用开支标准和管理程序进行审核批准后，控制开支。
6、对于变动费用实行统一归口管理与费用预算包干相结合的方式进行控制，按照核定的年度预算总额制定月度开支预算，报公司全面预算管理小组审批后，由财务资金部按照月度预算控制开支。
第15条：资本性收支预算管理
(一)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算。
(二)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，主要包括固定资产投资预算。
1、固定资产投资预算包括生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。
2、生产类固定资产购置预算由公司项目管理部负责，管理类固定资产购置预算由综合办公室和项目管理部共同负责。
3、其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入。
(三)公司财务资金部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。
第16条：现金流量预算管理
(一)现金流量预算由各单位财务根据损益预算和资本性收支预算的分析编制。
(二)现金流量预算经审批后，由各单位财务按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度;各预算责任部门配合本单位财务加强对现金流量的控制。
(三)公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。
第17条：预算的考核与监督
(一)预算的考核办法主要内容：
1、预算责任人为各预算责任部门的负责人。
2、公司预算考核采取季度、半年度及年度考核方式，公司总部各预算责任部门按每季度、半年度及年度考核，二级单位预算责任部门按半年度和年度考核，由公司财务资金部会同综合办公室进行。
3、根据半年度或年度预算与预算执行结果的差异水平，对各预算责任部门的预算执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人及所在部门年度工作业绩考核的重要依据。
(二)预算监督检查的主要内容为：
1、预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定;
2、各项财务收支是否全部纳入公司预算管理;
3、预算资金是否切实按照预算规定使用;
4、各预算责任部门的内部控制执行是否到位等。
难忘的一件事优秀作文500字9
一、绩效预算的概念
绩效预算是于1930年作为一种理念提出的，国外对绩效预算是这样描述的：绩效预算是这样一种预算管理制度，它要求预算单位请求拨付财政资金时需要明确阐述期望目标值、该目标值所对应的成本、评价时可量化的指标等用以衡量该项目的产出效果和项目效益。绩效预算是在完善预算、科学制权、细化编制、严格审控、规范执行、讲求绩效、有效问责、公共透明的财政改革背景下的选择。
二、预算绩效管理与绩效预算的关系
绩效预算包含预算决策、预算编制、预算审核、预算执行、预算监督、预算绩效管理等。跟传统预算相比，绩效预算不仅要求事前有预算，事中有监督，还要求事后有预算的绩效管理。然而目前行政事业单位对绩效预算理解的还不够深入，没有重视绩效管理，或者说对绩效管理还只停留在传统的层面上，没有将绩效管理落到实处。
三、行政事业单位预算绩效管理的必要性
(一)行政事业单位实施预算绩效管理，是中国特色社会主义进入新时代的必然选择。国家十三五规划包含全面推进预算绩效管理工作，接着出台了新的预算法，同时党的十九大报告中明确，建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施预算绩效管理。随着《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》(中发〔20xx〕34号)的`出台，全面预算绩效管理成为了当前趋势。
(二)行政事业单位实施预算绩效管理，是打破绩效预算管理瓶颈的突破口。在当前高质量发展阶段过渡期的现代经济体系下，想要充分借助财政职能，需要按照全面深化改革的要求，搭建适合自身体制机制的绩效预算管理体系，去解决实施绩效预算过程中衍生的棘手问题，助推行政事业单位高效运行，从而提高政府服务水准。
(三)行政事业单位实施预算绩效管理，是当地政府治理和推进预算管理深刻变革的需要。预算绩效管理作为绩效预算管理不可或缺的部分，明确了事前绩效目标申报要求，量化了指标考核基础，通过绩效管理能够促进财政预算体系的完善和发展。中国有特殊国情，自然每个地区也有它的特色，政府如何根据当地实况，摸索出一套适合自身的预算绩效管理体系，就成了重中之重。
四、行政事业单位预算绩效管理存在的问题
(一)预算绩效意识淡薄行政事业单位普遍存在预算绩效观念不强的现象，一是因为预算绩效管理并没有引起行政事业单位高层领导的重视，因此很难推动该项工作的开展；二是预算绩效管理触碰了很多其他兄弟单位的切身利益，导致财政与其他部门间的矛盾不断激化，甚至在预算绩效评价结果出来后还会产生消极的影响，实际开展中会受到很多阻碍；三是这项工作做多做少都一样，还易于得罪人，碍于“轮流坐庄”的不良风气，并没有将预算绩效管理的内在作用发挥出来。
(二)预算绩效管理体系有待完善预算绩效管理包含目标申报、单位自评、运行监控、重点评价、结果运用与反馈、预算公开、有效问责等多个方面。现实中，大部分行政事业单位预算绩效管理工作侧重于重点绩效评价这一块，在其他方面没有涉及或者只是蜻蜓点水。主要体现在如下方面：1.有些行政事业单位没有预算绩效目标申报环节，没法制定量化、可行的个性指标，无法根据本单位实际情况，来设置项目绩效目标和部门整体绩效目标；2.有些行政事业单位没有对项目绩效目标开展绩效监控，没法及时了解项目管理情况和项目专项资金的使用情况；3.有些行政事业单位没有重视自评，把所有的项目都交给第三方中介机构开展重点评价，未能充分发挥自身的内部监控作用。
(三)预算绩效评价指标设计不合理各级行政事业单位一方面没有根据行业、领域来设定核心绩效指标和标准体系；另一方面针对已设定的指标没有进行细化、量化，导致绩效评价结果有失公允，不能服众；另外，没有将项目绩效个性指标与项目属性等相匹配，导致预算绩效评价效果欠佳。
(四)忽视绩效评价结果运用与反馈很多行政事业单位没有重视评价结果的运用及反馈，一是碍于情面，没有依据政策规定将绩效评价的结果及时公开公示；二是没有对绩效评价结果不好的项目的项目主管单位进行问责，没有将评价结果纳入行政事业单位年度目标考核任务中；三是没有将绩效评价发现的项目效益不佳、预算执行力度不高、财政资金使用效益不高的项目来年预算进行削减或取消；四是没有对绩效评价过程中发现的问题进行整改落实，绩效评价没有发挥应有的监督作用。
五、长沙市预算绩效管理实践
在中央、省相关预算绩效管理制度与细则落地后，长沙市于20xx年出台《关于印发＜长沙市财政支出绩效评价操作规程(试行)＞的通知》(长财绩〔20xx〕2号)，依据政策导向，紧跟新时代步伐，在全市推广预算绩效管理工作，主要体现在以下方面：
(一)定期开展预算绩效管理培训会议长沙市每年都会聘请专业事务所或者省里面的预算绩效管理专家，来市开展预算绩效管理方面的政策解读，要求与该项工作相关联的各级预算绩效管理专员和领导，以及参与长沙市预算绩效评价事项的事务所都必须参加，培训后还要组织考试，并将考试结果进行公开公示，以此来及时传达政策要求，加强开展预算绩效管理人员的预算绩效意识和预算绩效管理专业水准，进而高效推进整个长沙市预算绩效管理业务工作稳步前进。
(二)运用招投标政府采购手段优中择优第三方中介机构长沙市财政局在湖南省政府采购网上对本市预算绩效管理中介服务项目进行公开招投标，通过对所投标中介机构多方综合考量，精选25家事务所入选长沙市预算绩效管理中介机构库，并且该库有效期只有3年，到期后重新刷选，进一步优化了开展预算绩效评价的中介机构专家队伍。
(三)成立预算绩效评价专家组统一评审绩效目标申报表长沙市每年都会聘请本市预算绩效管理专家库里的中介机构，对与当年预算同步申报的预算绩效目标表开展统一评审，并对评审结果进行通报，督促各部门单位据实填报绩效目标表，确保绩效目标可操作性，促使该项目可持续发展。
(四)运用信息化手段来高效开展预算绩效管理工作长沙市为推进预算绩效管理工作信息化建设，结合长沙市体制特点，开发了一套长沙市预算绩效管理系统。该系统大部分的版块都已稳定有序运行多年，通过信息化手段，实现预算绩效管理全面规范透明。
(五)高度重视预算绩效评价结果的运用长沙市财政局为进一步强化预算绩效管理主体责任，向长沙市政府请示，将全部财政年度绩效评价单位的资金绩效评价结果纳入长沙市委市政府绩效考核范畴，做到全覆盖、无遗漏。同时要求长沙各区县(市)党委政府也将预算绩效管理工作纳入绩效考核范畴，在全市范围内全面推进预算绩效管理业务。
六、湖南湘江新区预算绩效管理体系新探索
湖南湘江新区作为我国中部第一个新区，省直管市代管，结合新区的特性，在长沙市组织领导下，积极全面推进预算绩效管理工作，为湘江新区可持续发展保驾护航。
(一)加强湘江新区部门领导绩效预算的重视程度湘江新区加强各部门单位的预算绩效管理主体责任，将本部门单位预算绩效管理工作成效，纳入湘江新区对各部门单位一把手的年度考核，只有将该项业务开展情况与各部门单位负责人自身利益挂钩，才能有效发挥绩效预算的内在价值。
(二)完善湘江新区预算绩效管理流程预算绩效管理是包括多环节管理流程的，湘江新区开发欠缺的管理流程，并针对已开发的管理流程完善优化。一是要求申报绩效目标表，湘江新区各预算部门单位绩效目标表与年初预算同步申报；二是加强绩效监控管理，湘江新区各预算单位、平台公司要对重大政策、项目绩效实施跟踪机制，发现问题及时纠正，确保绩效目标如期实现。
(三)健全湘江新区预算绩效评价标准体系湘江新区作为功能型新区，承担着特殊的使命，统筹着多方产业链、重大项目、民生资金、扶贫救济等多方资金，在开展预算绩效评价过程中，湘江新区根据各项目本身属性，分行业、分领域、分层次制定科学合理、可细化量化、动态可调的核心指标体系。
(四)多维度确保湘江新区预算绩效评价的公平性和可持续性为确保第三方中介机构出具的评价结果公允、重点评价报告有质量，以及该项工作可持续进行，湘江新区从多个角度对重点评价工作来把关。一是审核事务所依据项目特点对应制定的项目个性指标，并要求事务所在项目评价过程中动态调整个性指标，确保评价指标的科学性；二是要求事务所在报告定稿前与被评价项目主管单位多次沟通反馈，确保重点评价报告中所反馈问题的有效性；三是每年对参与重点评价的事务所从多维度进行考核，针对重点评价服务考核分数为“优”的单位，来年优先合作，有效的激励第三方参与重点绩效评价工作中来。
难忘的一件事优秀作文500字10
全面预算管理管理制度旨在规范企业财务规划、控制与决策流程，通过科学的方法预测、编制、执行和评估企业的各项预算，确保企业的运营目标得以有效实现。
内容概述：
1. 预算编制：明确预算编制的程序、方法和时间表，包括收入预算、支出预算、资本预算等。
2. 预算审批：设定预算审批的'权限和流程，确保预算的合理性与可行性。
3. 预算执行：规定预算执行的监控机制，包括定期报告、偏差分析和调整机制。
4. 预算控制：设定预算控制的标准和措施，防止超预算行为的发生。
5. 预算评估：建立预算绩效评估体系，对预算执行结果进行评价。
6. 预算责任：明确各部门和个人在预算管理中的职责和权责。
7. 预算沟通：强化预算沟通机制，保证信息的准确传递和理解。
难忘的一件事优秀作文500字11
一、深刻认识推进预算绩效管理的重大意义
党中央、国务院高度重视预算绩效管理工作。党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，十七届二中、五中全会提出：“推行政府绩效管理和行政问责制度”，“完善政府绩效评估制度”。20xx年全国财政工作会议明确要求，要完善预算绩效管理制度，逐步建立健全绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果运用有机结合的预算管理机制，实现全过程预算绩效管理。20xx年财政部下发了《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》文件。
今年来，我县按照中央、省、州财政的部署，高度重视财政绩效评价工作，县本级成立了工作机构，积极开展预算支出绩效评价试点，取得了一些成绩。但我县的预算绩效管理工作尚处于起步阶段，思想认识还不够统一，制度体系不完善，试点范围小，县（乡）发展不平衡，与上级的要求差距很大，推进预算绩效管理工作，已成为当前和今后财政管理工作的重要内容。
二、推进预算绩效管理的指导思想和原则
（一）指导思想
当前和今后一段时期推进预算绩效管理的指导思想是：全面贯彻党的十、十八届三中全会精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，根据财政部、财政厅开展政府绩效评估和预算绩效管理的精神，按照财政科学化精细化管理的要求，强化预算支出责任和效率，统筹规划、分级管理、因地制宜、重点突破，逐步建立以绩效目标为导向，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以财政和预算部门为主体，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共服务水平为目的，覆盖所有财政性资金，贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体系。
（二）基本原则
一是统一领导，分级管理。县财政局负责我县预算绩效管理工作的统一领导，组织对重点支出进行绩效评价和再评价。按照省、州财政部门的要求制定预算绩效管理相关制度，组织并指导县本级预算单位预算绩效管理工作，县财政局负责本级预算绩效管理工作。各预算单位是本单位预算绩效管理的主体，负责组织、指导单位本级和所属单位的预算绩效管理工作。二是积极试点，稳步推进。财政部门和预算单位要结合本县、本单位实际情况，勇于探索，先易后难，优先选择重点民生支出、社会公益性较强以及社会关注度较高的项目进行预算绩效管理试点，在此基础上稳步推进基本支出绩效管理试点、单位整体支出绩效管理试点和财政综合绩效管理试点。三是程度规范，重点突出。建立健全科学规范、符合实际的预算绩效管理体系，健全预算绩效管理运行机制，建立规范的预算绩效管理工作流程，做到分工合理、职责明确、责权对等、简便易行、规范高效。强化全过程预算绩效管理，加强绩效目标管理，突出重点，建立和完善绩效目标申报、审核、批复机制。四是客观科学，公开透明。预算绩效管理要符合真实、客观、公平、公正的要求，评价指标要科学，基础数据要准确，评价方法要合理，评价结果要应用，并依法公开，接受监督。
三、稳步有序的推进预算绩效管理工作
推进预算绩效管理，必须建立健全相应的工作机制、运作程序和评价体系，逐步建立预算绩效管理的“四个机制”，逐步完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制。
（一）建立绩效目标管理机制。绩效目标是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。一是绩效目标设定。预算单位在编制下一年度预算时，要根据县政府编制预算的总体要求和财政部门的具体部署、国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，科学、合理的测算资金需求，编制预算绩效计划，报送绩效目标。报送的的绩效目标应与部门目标高度相关，并且是具体的、可衡量的、一定时期内可实现的。预算绩效计划要详细说明为达到绩效目标拟采取的工作程序、方式方法、资金需求、信息资源等，并有明确的职责和分工。二是绩效目标审核。财政部门要依据国家直至地方一级的相关政策、财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等，对单位提出的绩效目标进行审核，包括绩效目标与部门职能的相关性、绩效目标的实现所采取措施的可行性、绩效指标设置的科学性、实现绩效目标所需资金的合理性等。绩效目标不符合要求的，财政部门应要求报送单位调整、修改；审核合格的进入下一步预算编审流程。三是绩效目标批复。财政预算经县人民代表大会审查批准后，财政部门应在单位预算批复时同步批复绩效目标。批复的绩效目标应当清晰、可量化，以便在预算执行过程中进行监控和预算完成后实施绩效评价时对照比较。
（二）建立绩效运行跟踪监控机制。绩效跟踪监控管理是预算绩效管理的重要环节。通过跟踪监控可以对财政支出行为过程，尤其是预期结果进行客观、公正的制约和反馈，从而不断优化绩效标准，落实支出责任，加快执行进度，更好地实现绩效目标。财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。发现运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正。
（三）建立预算支出绩效评价机制。预算支出绩效评价是预算绩效管理的核心。预算执行结束后，要及时对预算资金的'产出和结果进行绩效评价，重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。实施绩效评价要编制绩效评价方案，拟定评价计划，选择评价工具，确定评价方法，设计评价指标。预算具体执行单位要对预算执行情况进行自我评价，提交预算绩效报告；要将实际取得的绩效与绩效目标进行对比，如未实现绩效目标，须说明理由。组织开展预算支出绩效评价工作的单位要提交绩效评价报告，认真分析研究评价结果所反映的问题，努力查找资金使用和管理中的薄弱环节，制定改进和提高工作的措施。财政部门对预算单位的绩效评价工作进行指导、监督和检查，并对其报送的绩效评价报告进行审核，提出进一步改进预算管理、提高预算支出绩效的意见和建议。
财政部门要积极搭建财政支出绩效评价体系。建立和完善多层次、立体的绩效评价指标体系，以真实全面地反映和衡量预算支出的绩效；建立滚动的绩效评价项目库，收集项目立项、决策、建设、竣工等经济技术指标和数据资料；建立绩效评价专家库，充分发挥专家的理论研究能力和推进绩效评价工作上的积极作用；建立第三方中介库，采用“花钱买服务”的方式，组织、指导中介评价机构参与绩效评价。
（四）建立绩效评价结果反馈应用机制。绩效评价结果应用是预算绩效管理的根本。财政部门要建立预算支出绩效评价结果反馈和应用机制，将绩效评价结果及时反馈给预算具体执行单位，要求其根据绩效评价结果，纠正预算执行编误，完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增强支出责任；将绩效评价结果作为安排以后年度预算和专项资金的重要依据，提高财政资金使用效益，优化资源配置；将绩效评价结果向县人民政府报告，为政府决策提供参考，并作为实施行政问责的重要依据。逐步提高绩效评价结果的透明度，将绩效评价结果，尤其是一些社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效情况，依法向社会公开，接受社会监督。
四、推进预算绩效管理的工作要求
财政部门和预算单位要高度重视，充分认识推进预算绩效管理的重要性和必要性，把推进预算绩效管理作为当前和今后一个时期深化预算管理改革的一项重要工作来抓。
（一）加强组织领导。财政部门要切实加强对预算绩效管理的统一领导，健全组织，充实人员，统筹规划，合理安排，理顺工作机制，理清工作思路，明确工作目标，制定具体措施。各预算单位要按照财政部门的统一部署，积极推进预算绩效管理试点，切实做好本部门的预算绩效管理工作。财政部门和预算单位之间要加强沟通，密切配合，形成工作合力。
（二）完善制度体系。财政部门要注重制度体系建设，抓紧制定和完善科学、规范的绩效管理制度，不断探索建立相关配套制度办法，完善预算绩效管理制度体系，确保预算编制、执行、监督、评价、结果应用和问责等各个管理环节的工作有序开展。要立足本地实际，本着总结经验、以点带面、逐步推开的原则，不断创新工作思路，尽快建立高效而有特色的工作机制，灵活使用各种评价方法，努力拓展评价结果运用渠道，认真总结工作中的好做法、好经验。推进预算绩效管理信息系统建设，为预算绩效管理提供制度和技术支撑。
难忘的一件事优秀作文500字12
学校预算管理制度的重要性不容忽视：
1.资金透明：增强财务透明度，防止资金滥用和浪费，保障公共资源公正分配。
2.决策依据：为学校管理层提供决策依据，指导资源配置和战略规划。
3.绩效评估：通过预算执行情况评估各部门和项目的绩效，促进效率提升。
4.风险防范：提前预见和规避财务风险，确保学校长期健康发展。
难忘的'一件事优秀作文500字13
第一章 总 则
第一条 为进一步促进农业部部门预算项目资金的规范管理和有效使用，提高项目监管的规范性、专业性和权威性，根据《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等有关法律法规，结合我部实际情况，特制定本办法。
第二条 本办法所称部门预算项目是指纳入农业部部门预算管理的财政专项。
第三条 本办法所称专项审计是指农业部财务司依据有关法律法规，采取直接组织、授权或委托等形式组成审计组，对部门预算项目的实施管理和资金使用管理情况进行的监督检查。
第四条 部门预算项目专项审计坚持依法审计、文明审计、实事求是、客观公正的原则。
第二章 审计对象和内容
第五条 使用部门预算项目资金的行政机关、企事业单位和社会团体，都应当接受专项审计。农业部财务司对确定开展专项审计的项目，结合年度资金规模选取部分省(自治区、直辖市)或承担单位进行抽查审计，审计资金量原则上不少于项目资金规模的30%。
第六条 专项审计重点审计项目的实施管理情况和资金使用管理情况，具体包括：
(一)项目管理制度建设与执行情况；
(二)项目实施及完成情况；
(三)项目资金的到位、拨付、使用与核算情况；
(四)项目的经济、社会、生态等效益实现情况；
(五)项目有关的'审计、检查整改落实情况；
(六)项目有关档案资料保管情况；
(七)其他需要审计的有关情况。
第三章 职责分工
第七条 农业部财务司负责专项审计的组织实施，具体承担以下职责：
(一)制定部门预算项目专项审计有关管理制度；
(二)制定部门预算项目专项审计年度计划和实施方案，并组成审计组实施审计；
(三)督促专项审计发现问题的整改落实；
(四)开展与专项审计有关的其他工作。
第八条 农业部有关项目管理业务司局负责配合开展专项审计工作，具体承担以下职责：
(一)参与专项审计实施方案的制定；
(二)根据审计工作需要提供项目有关的管理制度和预算申报、资金分配、项目总结等文件资料；
(三)根据工作需要派员参与现场审计，在审计过程中提供行业项目管理方面的技术咨询与指导服务；
(四)协助督促审计整改落实，根据审计建议进一步完善项目有关制度，规范项目管理；
(五)配合完成与专项审计有关的其他工作。
第九条 各被审计单位应当认真配合专项审计工作，按照审计要求及时提供真实、完整的会计账簿、电子数据、经济合同、项目申报文本、管理制度、检查验收报告等相关文件资料，不得以任何方式或理由拒绝、干扰专项审计工作的开展。
第四章 审计组织与实施
第十条 制定审计计划。农业部财务司每年年初根据农业部近三年部门预算项目资金分配情况，拟定年度专项审计计划，提出当年开展专项审计的工作建议，报请分管部领导批准。
第十一条 制定审计实施方案。农业部财务司根据批准的年度专项审计计划，会同有关项目管理业务司局制定专项审计实施方案，明确专项审计的范围、重点内容、重点单位、审计时间和审计人员组成、分工安排等内容。
第十二条 组成审计组。农业部财务司以直接组织内部审计人员、授权省级农业主管部门内部审计机构或下级内部审计机构，以及委托第三方专业审计机构等形式组成审计组。
第十三条 印发审计通知书。农业部财务司根据审计实施方案印发专项审计通知书，并于进驻审计前3个工作日将通知书发送给被审计单位(或所在省、自治区、直辖市行业主管部门)。
第十四条 实施现场审计。审计组根据有关法律法规和专项审计实施方案要求进驻被审计单位开展现场审计，依照法定权限和程序获取审计证据。
审计期间，审计组可采取检查账证、查阅资料、实地观察、监督盘点、书面函证、个别问询、会议座谈等方式进行充分、适当的审计取证。
第十五条 编制审计证明材料并确认反馈。现场审计结束后，审计组根据审计取证情况编制审计证明材料，交由被审计单位对相关内容进行确认。被审计单位应当自收到审计证明材料之日起5个工作日内进行确认并书面反馈意见，逾期未反馈意见的视同无意见。
第十六条 起草审计报告并征求意见。审计组依据取得的审计证据和反馈确认意见，对被审计单位所承担项目的实施管理和资金管理使用情况进行客观公正的评价，对审计中发现的管理不规范问题提出审计处理意见与整改建议，起草审计报告征求意见稿报农业部财务司审核。农业部财务司审核后分别发送有关项目管理司局、被审计单位(或所在省、自治区、直辖市行业主管部门)正式征求意见。相关司局和单位应当自收到征求意见稿之日起10个工作日内书面反馈意见，逾期未反馈意见的视同无意见。
第十七条 正式印发审计报告。农业部财务司根据有关单位的反馈意见，组织审计组进一步核实，必要时对审计报告征求意见稿进行相应修改，报分管部领导审批同意后正式印发给有关单位。
第五章 审计处理与整改
第十八条 农业部财务司对违反财经制度的财政财务收支行为，应当依法给予处理、处罚；对涉嫌重大违纪违法的问题线索，应当及时移送组织人事、纪检监察等部门处理。
第十九条 被审计单位(或所在省、自治区、直辖市行业主管部门)收到审计报告后，应当按照审计要求进行全面整改，并于60日内将相关整改情况以正式文件报送农业部财务司和有关项目管理业务司局。农业部财务司将视情况对部分单位的整改情况组织回访检查。
第二十条 对审计过程中不认真配合审计，拒绝、拖延提供审计资料，以及故意隐瞒、篡改或销毁审计资料的单位和个人，农业部财务司将向有关主管部门通报情况，并建议取消该单位今后承担农业部部门预算项目的资格，严肃追究有关人员责任。
第六章 审计纪律
第二十一条 审计期间，审计人员应当严格遵守《审计署关于加强审计纪律的八项规定》、《内部审计人员职业道德规范》和农业部审计工作人员有关纪律规定，并接受被审计单位的监督。
第二十二条 审计人员如存在违反审计纪律和职业道德规范、滥用职权、以权谋私、出具虚假结论、泄露秘密等行为，由农业部财务司向其所在单位通报并建议给予相应处分；构成犯罪的，应当依法移交有关部门追究法律责任。
第七章 附 则
第二十三条 本办法由农业部财务司负责解释。
第二十四条 本办法自印发之日起施行。
难忘的一件事优秀作文500字14
事业单位预算管理制度是规范其财务活动，确保资金有效利用，提高经济效益的重要手段。它涵盖了预算编制、审批、执行、调整和决算等各个环节，旨在实现事业单位的可持续发展和财务管理的科学化。
内容概述：
1. 预算编制：明确预算目标，依据单位业务需求，制定详细的'资金收支计划。
2. 预算审批：上级部门对预算草案进行审核，确保其合规性和可行性。
3. 预算执行：严格执行预算，对资金使用进行实时监控，防止超支。
4. 预算调整：根据实际情况，适时调整预算，保证资金的合理分配。
5. 决算管理：年度结束后，对预算执行情况进行全面核算，为下一年度预算提供参考。
难忘的一件事优秀作文500字15
1.财务预算是山庄经营计划的核心。山庄的所有支出和收入都必须纳入财务预算，山庄的一切财务活动都必须按财务预算进行，山庄和山庄各部门的业务经营业绩，都必须以财务预算完成情况为准，由总经理对山庄的财务预算的编制、执行和考核分析直接负责。
2.预算编制应当遵循统筹兼顾、全面安排;实事求是、综合平衡;先进合理、措施充分;指标分解、责任落实等原则。
3.山庄财务预算山庄、山庄各部门二级管理。一级为山庄预算委员会，二级为各部门预算组。
4.预算委员会由总经理、副总经理、财务、营销、餐饮、客务等各部门负责人组成。预算委员会遵守国家和地方的法律法规，按照山庄经营思想和经营方针，制定山庄财务目标，编制山庄财务预算，并进行指标分解和落实工作，督导所有员工严格执行预算，对执行结果差异认真分析，保证完成预算。
5.各部门预算组由部门负责人组成，部门预算组负责部门的预算编制、预算指标分解落实和预算执行控制，对基层责任人的'预算完成情况进行分析考核，并依据考核结果予以奖惩。
6.预算实行滚动式编制，预算期为两年，每年编制预算，每年编制两年，近细远粗，滚动推算。
7.第一年预算指标，山庄和山庄部门应分解到月;有营业收入的部门，收入指标必须分解到周;重要的管理部门(采购部)的支出指标必须分解到周，有条件的可分解到日;重大活动的支出和收入必须具体详细，并附有专项说明。第二年的预算指标数据可相对粗略。
8.预算工作分阶段进行：
①总经理向预算委员会提交本年度经营指标完成预测数、下年度经营主指标和各部门的主指标分解，编制出山庄概算报董事长审核;
②概算经董事长审核后，由山庄预算委员会编制成《预算任务草案书》，将各项预算指标分解到部门，由部门参照草案书编制本部预算;
③各部门接到《预算任务草案书》后，进行市场调研，分析影响财务预算的市场因素和山庄内部因素，搜集预算编制综合平衡所需要的各种数据和资料，提出完整的预算报告报预算委员会;
④山庄预算委员会汇总、平衡山庄的各项指标，编制预算表及说明书，报董事长审改;
⑤董事长对山庄的预算表进行审核、修改，并加编现金收支预算、资产负债预算和利润分配表预算;审改后的年度财务预算批回山庄，重新完善后定稿;
⑥落实执行，考核分析评价。
9.山庄各部门要做好经济核算工作，对预算的执行情况进行每周检查监督，每月考核，并向预算委员会报送分析报告。
10.山庄及各部门的财务预算的完成情况考核，以山庄财务部门会计核算资料为准，山庄财务部以月、季、年为时间单位编制《预算考核分析报告》，经总经理(预算委员会负责人)签批后，报送董事长。
11.《预算考核分析报告》要求数字准确、原因具体明确、工作分配到人、措施切实可行。
注：财务预算的具体形式详见《财务预算规程》
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