阿米巴经营读后感
认真读完一本著作以后，对人生或者事物一定产生了许多感想吧，是时候静下心来好好写写读后感了。但是读后感有什么要求呢？以下是小编为大家整理的阿米巴经营读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
阿米巴经营读后感1
建议阅读的人群：大中型企业的董事长、总裁、总经理、副总经理、事业部长、企业接班人、对企业构建有志和有兴趣人士、商学院学生等，对制造业尤为有意义。
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
1.员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。
2.定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3.业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营读后感2
《阿米巴经营》最近一直在读，虽然没有读完，但是回想前半部分的内容，发现它所讲的内容能够给我们平时的工作带来很大的帮助。
书中的主人公刚开始经营一家公司时，没有任何经验，所以把所有的工作内容揽于一身，像最初的开发、生产、销售、管理等等，如有问题自己立马到现场，所以搞得自己非常累，精神状态非常差，看到他这样的时候，让我联想到了咱们店面的管理者，刚开始的时候完全和他是一样的，都非常累，所有的事情自己都要亲力亲为，很不放心店员去做，担心员工出错，久而久之自己的状态就会出现问题。
那主人公后来怎么做了呢？
经过一段时间他多次思考，认为自己不能长期这样，光靠自己一个人是不可能的，所以他想到了，把自己所负责的各项不同工作交给一些能够独立管理几个人的管理者，把整个组织系统化分成若干个小单位，让他们独立经营。这样独立经营，管理者立马有了责任感，能够站在公司角度上考虑问题，想尽办法努力提高业绩。
联想到店面的管理者，完全可以《阿米巴经营》的内容，在店面时可以把所有的工作内容细分成几个项目，然后分成几个小组，选出组长让他们单独进行，管理者也可以着重培养组长，这样不仅自己的时间有了，工作效率也会提高的，员工进步的速度也会很快的。
《阿米巴经营》虽然还没有看完，但是内容非常值得学习，如果你是一名管理者，建议学习这本书，里面会有更多你想要的。
阿米巴经营读后感3
此书是日本的经营之圣，人生之师的稻盛和夫的著作，他用40年时间创建了两家世界500强企业。京瓷公司和第二电电。这两家世界500强公司的诞生，关键在于稻盛和夫的经营哲学和实学。
什么是经营哲学?涉及人心、人的意识和存在、人的思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范，以及经营企业的辩证法。在我看来就说的企业文化，因为企业文化包含了企业精神层面的、制度层面、行为及物质层面。每个企业都有自己的经营哲学，这才是企业发展非常重要的东西。
稻盛和夫的经营哲学其实就是做人的哲学，把做人的哲学引入到企业里面，
做人何为正确作为公司经营的原则，以此为依据对所有事情做出判断。
何为正确：公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。这是全球通用的普遍价值观。所以企业才能够走向世界，成为世界500强企业之一。
经营理念：追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
另外就是实学，可谓实学?就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。就如本书里讲的把 企业分成小的经营单位。
《阿米巴经营》这本书表面看是讲技战术的，但中间穿插了很多稻盛和夫的经营哲学。
阿米巴经营的三个目的：1、确立于市场挂钩的部门核算制度;2、培养具有经营者意识的人才;3、实现全体员工共同参与经营。
第一条很厉害，公司的月刊是找广告公司制作的，第三期由于印刷出现了点问题，我拒绝接收，拒绝付费。如果同样的事情在公司内部发生?如果这个广告公司是内部的一个部门，就只有公司买单。员工工作时出现了差错，办砸了事，同样是公司买单。每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。
这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。
第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。
第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。
小结一下，其实是做了三件事情：绩效更绩效 人才培养 员工激励
另外重要经营手法：
1、时刻调整组织，优化组织
2、定价公平、公正
3、领导是公正的裁判，裁判的依据就是正确的做人原则
4、让德才兼备，对工作充满热情的人成为领导
5、不断从外部引进能力与人品兼备的人才
6、根据职能设立组织，并明确职能
7、单位时间核算制，解决了部门之间协作的问题。空闲的阿米巴可以去支援人手不够的阿米巴，这样提供支援的部门的总时间就会减少，接受支援部门的总时间就会增加。整体上是有效地利用了时间。
8、一一对应原则：物资和票据一一对应
9、双重确认原则
10、完美主义原则，就是不折不扣地完成目标
11、肌肉型经营原则：消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产。
12、玻璃板、般透明的经营原则
制定年度目标分解月度目标，通过确定目标来统一方向，制定具体的行动计划等，都和我们现在推进的绩效管理不谋而合。
总结：1、经营哲学先行(企业文化的贯穿)
2、阿米巴小单位核算经营中实现了：灵活应对市场、追求效率、人才培养、绩效考核、员工激励、成本控制等。
阿米巴经营读后感4
稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。以下内容是阿米巴经营读后感，供各位参考。
我读过稻盛和夫的几本书，都是关于他经营人生的“哲学”思考。《阿米巴经营》这本书的不同之处在于，说的是企业的“实践学习”，也就是介绍具体做法的一本书的。
在这本书中，为了让读者更容易理解，作者介绍了具体做法背后的哲学思想，不过，总的来说，这本书的大部分内容都是关于如何去做这一点。因此，为了从这本书中获得良好的营养，最好是在企业管理方面有一些实践，或者在这方面有一些经验。
阿米巴经营是一种能够充分调动所有成员积极性，充分形成集体力量的经营体制。它将组织细分为健壮的独立组成单位。通过对各单位的独立核算，将企业的各组成单位构建为具有良好盈利能力的组成部分。同时，各单位之间建立良好的合作机制，化解矛盾，取长补短，形成公司整体较强的竞争力。这是一个非常好的，精简的组织。
在书中，详细介绍了阿米巴这种类型的组织应该如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的绩效，无疑是很有价值的参考内容。
然而，每一种经营机制在形式上都是容易的，在精神上都是困难的。直接使用几个工具是非常简单的。要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必须付出艰苦的努力。在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。
稻盛和夫本人在书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。用今天的行话来说，这应该是“企业文化”的一部分，应该仔细研究。
最后，再对这边书进行一个综合评价：本书篇幅适中，内容实用，描述清楚，值得一读。
阿米巴经营读后感5
这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。
第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。
阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。
首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。
其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。
再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。
然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。
最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。
阿米巴经营读后感6
春节过后上班，在公司的办公室发现了一本好书：稻盛和夫的《阿米巴经营》。稻盛和夫被誉为日本的经营之圣，人生导师，与松下公司创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊圣。也是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人：京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera);第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)。20xx年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命，接受日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势，获利1880多亿日元，创造了又一个神话。
昨天在央视2套，的《对话》栏目中看到稻盛和夫和TCL集团董事长，福耀玻璃曹德旺，罗莱家纺董事长(忘了名字了)在讨论企业经营等话题，稻盛和夫自我评分为60分，同时在节目中着重强调敬天爱人的哲学思想。让人感觉到儒家理学的朴实之处。
阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了，因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人(责任人)都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，也就是中国人提出的所谓主人翁精神。这种主人翁精神的提法在国内曾经大力宣扬过，但随着市场经济的发展和社会道德的沦丧主人翁已经成为了一个过气的名词。
70年代邓xiao平访问米国以后，看到了中国与米国的巨大差距，因此着力改变，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手从农村入手，包产到户，联产承包责任制一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了，那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。包产到户其实也是阿米巴思想的一种。后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的，因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬，但是在巨大的利益面前档的管理者的连带关系(裤裆的蕾丝花边)都只抓一只手了。因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。但是不可否认这种责任到人，自负盈亏，自主经营的思想是中国改革开放的最初认识和改革取得成功的原动力。
后来改革的火种传到了企业界，计件制也借用了一部分这种阿米巴经营的思想，多劳多得，调动基层人员的积极性，提高产量。我也曾经在这种计件制企业里面做过，生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干，表情呆滞而又痛苦。
后来海尔的张瑞敏提出来SBU(战略业务单元)的概念，也是强调每个人都是一个单独的核算经营单位，要计算每个员工的投入产出，员工上下游工位之间相互要效益和产出。也就是工位之间是买卖关系。虽然没有在海尔工作过，但是对于SBU这种赤裸裸的利益关系，在海尔内部和网络之间也有很多争议。
从上面的例子来看，中国人还是挺聪明的，国外先进的理念在国内都有原型或者多少实践过一点。但是为什么一直没有成功的实践案例，成为青出于蓝胜于蓝的榜样呢?是不是聪明反被聪明误呢?还是其他原因?
有句话：历史的悲剧总在重演，只是换了个历史的主角同样管理的问题也是在重演，只是换了不同的公司而已。稻盛和夫解决了的问题为什么中国人却搞不定，一定是有东西遮住了我们的眼睛，然我们无法看个清清楚楚，明明白白，真真切切。那谁能借我们一双慧眼呢?除了划分独立核算的组织，以及独立的业务，和适时的调整等阿米巴经营要点外。其实稻盛和夫也点出了关键：领导需要有完美的人格，时刻约束自己，磨练自己。公平、正直、不撒谎，不欺骗，需要将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够有利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，才会让员工产生主人翁意识和干劲，为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。
同时从上面国内的例子中可以看出来，包产到户之后没有在全体中国人心中建立起一个好的精神导向，让一部分人通过坑蒙拐骗先富起来，富起来以后的人骄奢淫逸。同时档下的蕾丝通过不正当的手段获取财富，私吞郭嘉的资产。这些大的环境国民只看到了赤裸裸的金钱和权力在互换。蒙蔽了全体国民的良知和慧眼。
在这种大环境下的私人企业开始运用国外已经抛弃了上百年的计件制来榨取工人最后一滴血汗，完全没有把员工当做人来看待，只认为是个机器。企业在高速成长是建立在压榨员工的基础上的，员工心理是有怨恨的。如果公司发生火灾，估计很多员工会站在着火的物资旁边无动于衷，甚至幸灾乐祸。
海尔的SBU管理思想对比计件制当然是向前进了一步，废弃了压榨员工的思想，从管理心理学(马斯洛需求层次)来说超越了满足生存的需求，但是也只是刚刚满足了安全的需求。因为员工之间的只是买卖关系，可能因为工作考核标准制定的不细，造成员工之间关系紧张，员工与员工之间是对立的关系，很难会有团队意识来协作和改善公司的问题。利益的博弈会使员工带上有色眼镜看待人和事。
稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外，并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求，同时也体会到了组织的'关爱、平等、透明。让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。
国人的浮躁不但体现在对于管理的认识而且体现在对日本人的自负和自卑中，面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，学到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力，通过言传身教为企业做出榜样，形成文化，这样才能出现中国的经营之圣。这本书值得所有企业家和创业者认真读读。
阿米巴经营读后感7
《阿米巴经营》阅读完成以后，我知道了学习和吸收别人的先进经验是多么的重要，只要让自己“站在巨人的肩膀”，才能够达到更高的成功。从而避免我们自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能会走很多弯路，如果我们借鉴先进经验，我们就可以高效地学习，从以往快速地积累经验和智慧。
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益的好坏关系，所以他们工作永远无法自主地去做，需要公司给予他们分配工作。
企业主责怪员工缺乏主人翁意识，没有奉献精神，工作人员认为的是工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。企业与员工之间就是这样的关系，如此往复这个企业的员工流动率就很大了。
仔细阅读《阿米巴经营》我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个营收的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。
公司的发展靠什么？事实上，我们所有人都知道，公司的发展，不完全依靠高级管理层的远见卓识，更加是依靠每一位员工的日常努力积累，只要让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。
阿米巴经营读后感8
结合公司要求，每个部门组织安排学习阿米巴经营，我们新风部也是如此，我利用新年假期，拜读了稻盛和夫《人为什么活着》和《阿米巴经营》这两本书，受益良多。稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式：阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分；同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
看了稻盛和夫的阿米巴经营的种种思路，让我也不由得结合起新风部的经营状况。寻找可借鉴和结合的地方。新风部作为一个独立于厂区的新部门，按照稻盛先生建立阿米巴组织需要具备的3个条件：
1、阿米巴必须是一个独立核算单位。
2、阿米巴是一个独立完成业务的单位。
3、把组织划分成能够执行公司目的与仿真的执行。
新风部是完全符合成为一个阿米巴的要求的。在新风部建立和完善阿米巴还需要从以下着手：
（1）建立独立核算制度；目前新风部账务还是统一在厂里没有明确的进行独立核算运行，不管新一年公司做怎样的规划来分解实行阿米巴经营模式，新风部现在可以学习模仿《阿米巴经营》第四章中介绍的“单位时间核算制”的方法和表格，结合自己的实际情况，制定出简单明了一目了然的统计表格，让新风的财务数据化，公开化。
（2）作为已经运行了一年的新部门，无论是我们的自我反省还是日常工作中都反映出了部门不团结的极大问题。阿米巴经营模式不仅是一种方法论，更是与经营哲学的统一。"哲学共有"，共同的经营价值观和哲学。即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。阿米巴里所有人必须有这样共同的价值观才能团结我们每个人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主义”以解决各个阿米巴之间的分歧与矛盾，其实何止是阿米巴之间，各个阿米巴内部也要怀有这种“利他之心”才能摒弃分化与矛盾。
（3）我们企业一直将开源节流作为日常行为准则，现各部门也都在进行节能挖潜，这也是在贯彻执行如阿米巴经营中所倡导的：经费最小化的要求；但我们目前存在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献。这就需要我们想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退。
学习阿米巴经营，绝非照抄形式也不是移花接木更不是形而上学。要真正实施阿米巴管理，就必须根据自己企业的特点，学习阿米巴的优秀方法，取长补短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。由于阅读的时间有限，我的观点都还不够深入，尤其是书中第四节介绍的具体方法，因为缺乏实践经验，理解起来都尚且困难。
《阿米巴经营》不是读一次就能深入骨髓了解其精华的，企业也不可能说推行阿米巴就立竿见影。方法论尚且可以照葫芦画瓢，而经营哲学反映在企业中是企业的文化，是员工的素质，是员工对企业文化的认同感。
文化的部份是最难学习和模仿的。公司想要运用阿米巴经营，首先要做的就是建立和完善企业文化，除此之外就是塑造企业经营者的人格魅力。
阿米巴经营读后感9
今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。 稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整个现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确?，更不是作为经营者的我个人何谓正确?，而是作为人何谓正确?。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
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